Le principali cause di fallimento di un team
Problemi con il capo? Cerchiamo di capire che tipo è...
Per comprendere ancora meglio il ruolo del Team Coach, proviamo a riprendere quali sono i problemi a cui può andare incontro un Team e dunque in quali circostanze il Team Coach può offrire il suo servizio con maggiore valore.
Prendiamo l’analisi transazionale e le tipologie relazionali di Eric Berne per adattarla alle nostre circostanze. Tranquilli, in questo caso non serve una laurea in psicologia. A seconda del tipo di relazione che il manager ha con sé e con i suoi dipendenti, propongo una mia classificazione per diversi profili di manager. Se un manager ha una considerazione positiva di sé e negativa degli altri avrà la tendenza a essere un manager autoritario. Se un manager avrà una considerazione negativa di sé e positiva delle persone a lui affidate, sarà più probabilmente un manager inadeguato. La situazione più difficile è quando un manager o un responsabile si sente inadatto ma ha anche una considerazione negativa della sua squadra. Avremo il caso del manager malcapitato. È importante ricordare che il non sentirsi OK, cioè il non sentirsi adatto o autoefficace nella circostanza, è una percezione personale che non necessariamente corrisponde alla verità. Non ha a che vedere con l'autostima in generale ma più con l'autoefficacia in quella situazione particolare. Vediamo comunque nel dettaglio le diverse classificazioni
I 10 errori tipici del manager autoritario (io ok, tu non ok).
Grazie al modello Team-CARE, possiamo comprendere meglio i 10 errori tipici dei manager autoritari (io ok, tu non ok): sono errori in cui si mettono troppe regole o regole poco chiare che lasciano spazio alla discrezionalità del capo. Sono errori che minano la fiducia tra manager e dipendenti o mostrano chiaramente la mancanza di fiducia nei confronti del dipendente. Questi manager fanno un danno all'azienda perché sono convinti di essere nel giusto applicando le regole in modo giusto, sono convinti che un "buon capo non può essere un capo buono" ma spesso portano a ridurre fortemente il potenziale e la performance di tante persone che riportano a loro. Riducono la performance sia introducendo non necessarie e dannose interferenze esterne, sia incidendo negativamente sul senso di autoefficacia dei collaboratori sottoposti, che vedono dunque aumentare le interferenze interne. Questi manager riducono il potenziale dei collaboratori o non lo valorizzano e spesso danno la responsabilità alla mancanza di voglia di lavorare o collaborare delle persone la cui gestione è stata affidata a loro.
Questi manager non sono dei veri e propri people manager, sono più dei task manager. Sono orientati solo al risultato finale spesso senza riguardo al processo, un po' come i "Frustatori" o coloro che vogliono tutte le uova d'oro subito, senza prendersi cura della gallina. Raramente badano alle diverse competenze delle persone per valorizzarle e aumentarne motivazione e potenziale. Fanno fatica a vedere la squadra come un gruppo da far funzionare meglio. Al contrario, impongono decisioni restrittive al singolo perché sia di insegnamento a tutti gli altri. Ma vediamo nel dettaglio i principali errori.
1) Prestare una attenzione eccessiva agli orari di lavoro, ingressi e uscita.
Il rispetto dell'orario di lavoro è una regola spesso ritenuta importante, e con ragione. D'altra parte, quando il manager non considera OK i suoi collaboratori, non si fida di loro ed entra in atteggiamento di controllo eccessivo. Questo atteggiamento può essere spesso un errore soprattutto perché fatto in un’ottica punitiva e di controllo (limitandone la libertà) sulla persona e non sull’attività. Questo è spesso inutile e dannoso. È inutile perché dà una parvenza di controllo ma di fatto, per i lavori dove le persone offrono servizi, l'orario di ingresso e di uscita sono un aspetto marginale rispetto al contributo delle ore lavorative quotidiane. È dannoso perché mina la relazione di fiducia; la persona oggetto di questo controllo spesso ha un vissuto negativo nei confronti dell'azienda e vedrà le sue motivazioni intrinseche ridursi ulteriormente.
2) “Isolare” o non coinvolgere alcune persone, sia perché molto capaci sia perché "problematiche". Tale azione è una sconfitta in sé. È come dire al giocatore mettiti nell'angolo e gioca per conto tuo. Significa rinunciare a valorizzare le dinamiche di squadra come risolutive rispetto certe specificità o problematicità. Bisogna incoraggiare il lavoro di squadra o di coppia. Sperimentando le giuste alchimie e composizioni.
3) Usare il bastone di fronte all'errore. Il manager autoritario ha un approccio che spesso punta alla perfezione (errore sempre come un problema da evitare) anziché all'eccellenza (errore fonte di apprendimento o di occasione per migliorare). Le risorse umane sono considerate più simili alle macchine che alle persone. Appena le persone sbagliano sono pronti a far notare con vigore l'errore, convinti che con il "timore e la paura" si aumenti il senso di responsabilità delle persone. Spesso non è così. Accadrà probabilmente che i colleghi tra di loro si rimprovereranno e scaricheranno le responsabilità, anche e soprattutto per le piccole cose. L'effetto sarà un crollo della fiducia, della stima e del rispetto dei membri all'interno della squadra. La paura di sbagliare indotta dal capo porta i collaboratori ad avere un senso di inadeguatezza (io non ok) e dunque diventa come una lente di ingrandimento per gli errori. Piccoli errori diventano grandi errori con un rimpallo di responsabilità che mina l'alleanza tra i membri della squadra.
4) Abusare della digitalizzazione ed evitare la relazione e il contatto umano. Certi manager credono che il contatto e la relazione diretta debbano essere ridotti al minimo se non addirittura evitati, forse perché credono così di mantenere una parvenza di autorità laddove non riescono a ottenere la necessaria autorevolezza. Perché ritengono che con il distacco potranno prendere decisioni più oggettive. Usano normalmente l'email per comunicare, in modo impositivo e normativo. Di fatto trattano le persone come macchine da programmare e non si rendono conto che così minano la fiducia alla base. Le persone non avranno alcuna fiducia nell'azienda che il manager rappresenta. Inoltre questo genere di manager non è normalmente interessato a ricevere un feedback sullo stato delle persone a loro affidate, non riescono a comprendere la bontà, la chiarezza né ottenere la condivisione delle regole che loro stessi hanno definito. È difficile migliorare in queste condizioni di comunicazione unilaterale.
5) Non promuovere la collaborazione e il mutual learning. Il manager autoritario è normalmente convinto che le interazioni tra colleghi sono spesso più fonte di disturbo tra di loro, di riduzione della concentrazione. Ognuno deve lavorare "a testa bassa", disturbando il meno possibile. Al contrario, la promozione di uno spirito di squadra è alla base di un buon funzionamento. Scoprire le competenze che taluni hanno, soprattutto senior, e promuoverne la condivisione con l'apprendimento reciproco è molto importante.
6) Non favorire la cultura del feedback. Il manager autoritario si sente OK e pensa che gli altri non siano OK e dunque reputa non così utile chiedere il feedback ai suoi collaboratori. Non si pone nell'ottica che un feedback possa consentire di migliorarsi ma lo teme come una riduzione della propria autorità, un rendersi vulnerabile agli altri, che reputa limitati.
7) Non permettere alle persone di mettere in dubbio le regole e procedure perché loro hanno deciso così o perché si è sempre fatto così. Certi manager hanno paura del cambiamento, soprattutto se introdotto da persone di cui non hanno fiducia. Sono i primi a ostacolare l'innovazione, in particolare se promossa o fatta dagli altri. Al contrario bisogna prevedere momenti in cui si cercano nuove soluzioni a vecchi problemi. Nuove idee a vecchie procedure. Bisogna incoraggiare soluzioni innovative che vengano da brainstorming completamente liberi dei colleghi. Al giorno d'oggi, soprattutto per certi lavori che offrono sevizi, lasciare spazio alla co-innovazione significa valorizzare la creatività e l'intelligenza collettiva del gruppo. Altrimenti bastano delle macchine per fare quello che dobbiamo fare…
8) Usare la leva dell'approvazione delle ferie, dei permessi, delle trasferte o dei corsi di formazione come bastore. Il manager autoritario talvolta non è tempestivo nell’approvare le ferie e i permessi, pensando forse di usarli come leva di potere. Di fatto rischia di creare un forte risentimento nelle persone che mina fortemente la fiducia nell'azienda, soprattutto quando le regole non sono chiare e vi è più che una parvenza di discrezionalità. Questa è un’area in cui vi è forte autorità del manager ma altrettanto forte rischio di perdere l'autorevolezza, quando i ritardi e i rifiuti non sono comprensibili né argomentati.
9) Comportamento incongruente. Dire di dar fiducia, stima o rispetto e di fatto non darli. Questo accade quando il manager autoritario attua delle forme di controllo che chiaramente sottendono una mancanza di fiducia (es. orari di ingresso/uscita, necessità formazione, permessi, controllo frequente su attività). O quando il manager autoritario incoraggia a parole i cambiamenti ma poi di fatto non ne consente nessuno o in modo limitato e solo a certe condizioni discrezionali che gli consentono di mantenere un "apparente" controllo, che ancora una volta mina la relazione di fiducia.
10) Gestiscono persone come “cose” misurabili, su base individuale, senza lo spirito e valore della squadra, guardando solo il lato del costo e non il beneficio né il potenziale, normalmente non misurabile.
Estratto da "Team-CARE, insieme vinciamo", Marco Lagana'